Spel als spiegel van bedrijfscultuur


Om een Management Team (MT) van een afdeling van een grote financiële dienstverlener bewust te maken van de voordelen van procesgericht werken, heb ik een procesgame ontwikkeld.

De opzet de procesgame

Na een korte procesinventarisatie heb ik rollen geschreven van de zes functies die betrokken zijn bij het proces. Vervolgens heb ik diverse casussen uit de praktijk genomen. Tussen deze casus zat één recent geval, waarvan bleek dat het proces daar niet op was ingericht. Een dergelijk geval levert doorgaans veel commotie en beroering op. In dit geval bemoeide veel medewerkers zich er tegenaan totdat uiteindelijk een pragmatische oplossing voor het geval werd gevonden. Deze casus was een uitgelezen kans om het probleemoplossend vermogen van de procesmedewerkers te testen.

In de game zou het proces twee keer achter elkaar worden gespeeld. Tussen de twee runs werden de nieuwe rollen van procesmanager en –beheerder geïntroduceerd. De rol van de lijnmanager werd geschrapt en een ander rol kreeg de extra taken van de procesbeheerder erbij. Door de wijziging van taken van de manager zou het oplossend vermogen van het procesteam moeten worden vergroot. Ook zou de focus van het hele team op de klant moeten worden gestimuleerd.

De praktijk

Na een presentatie over de essentie van procesmanagement (Beschrijven, Beheren, Besturen en verBeteren, de 4 B’s) werd de game ingezet. Zonder een al te lange introductie werden de rollen verdeeld over de aanwezige MT leden. De opdrachtgever vanuit dit MT kreeg de rol van observator.

De klant, gespeeld door mezelf, ‘belde’ het MT-lid die de rol van ‘helpdeskmedewerker’ vervulde, en gaf haar de eerste casus door. Onwennig nam dit MT-lid de call aan en begon onmiddellijk met spelen. Deze casus was bewust eenvoudig gehouden om de MT leden het proces snel eigen te maken. De puzzel van de weg vinden in het standaardproces kostte wat tijd, die hen niet echt werd gegund: een andere klant meldde zich met een nieuwe casus. Een van de MT leden voelde direct de druk toenemen en wilde graag even buiten het spel met elkaar de ontwikkeling van de eerste casus rustig doorspreken. Helaas voor deze persoon, de game ging gewoon door. De overige MT leden herkende direct de bedoeling van deze druk: de afdeling in kwestie had hier in de werkelijkheid ook mee te maken.

In het vervolg van de game handelde de MT-leden de diverse casus af op precies dezelfde manier waarop ik het had waargenomen op de werkvloer:

  • het zelf willen oplossen,
  • een probleem niet bij de juiste verantwoordelijke neerleggen waardoor de verkeerde persoon met onvoldoende kennis van zaken doormoddert en een suboptimale oplossing bedenkt en uitvoert op basis van gedrevenheid en betrokkenheid,
  • vergeten om de experts (die nota bene de oplossing van diverse casus in hun rol hadden staan) te raadplegen,
  • experts die geen ongevraagde adviezen gaven en
  • leidinggevenden die de regierol niet oppakken om het oplossingsproces voor complexe problemen richting te geven.

Deze negatieve aspecten van de bedrijfscultuur van deze afdeling zorgde er ook voor dat in de tweede ronde van de procesgame de procesmanager de nieuwe taken niet oppakte. De toegevoegde waarde van procesgericht organiseren werd hierdoor wat minder scherp neergezet dan gepland.

De conclusie

Het feit dat met elkaar een proces werd doorleefd op zo’n sprekende en interactieve wijze had de standaard gezet voor verder procesanalyses en implementatie. De procesgame heeft bijgedragen aan de bewustwording van het nut en de noodzaak voor procesgericht handelen en sturen, met als doel om de klant meer centraal te stellen en om onduidelijkheden in taken en verantwoordelijkheden weg te nemen.

Tevens zijn de negatieve culturele aspecten die tijdens de procesgame naar voren kwamen intern in het MT besproken, bij de intentie is uitgesproken te gaan werken aan het benadrukken van positieve culturele aspecten en het tegengaan van de negatieve.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *